Gestión del cambio en la implantación de un nuevo modelo asistencial híbrido

Introducción

En los últimos años, el sector sanitario ha experimentado una transformación acelerada impulsada por avances tecnológicos, cambios en la demanda asistencial y la necesidad de mejorar la eficiencia en la prestación de servicios. La incorporación de la telemedicina y la inteligencia artificial (IA) ha demostrado ser una estrategia efectiva para optimizar los recursos, mejorar la accesibilidad y garantizar una atención más ágil y personalizada a los pacientes. Estas tecnologías permiten realizar consultas médicas a distancia, monitorizar a los pacientes en tiempo real y analizar grandes volúmenes de datos para apoyar en la toma de decisiones clínicas⁽¹⁾.

En este contexto, se ha desarrollado un modelo asistencial híbrido que combina la atención presencial y la no presencial con el objetivo de mejorar la sostenibilidad y la eficiencia del sistema sanitario. Este enfoque no solo responde a las expectativas de la sociedad actual, sino que también permite optimizar la carga asistencial del personal sanitario y garantizar la continuidad en la atención⁽²⁾. 

Sin embargo, la implementación de un nuevo modelo asistencial implica retos organizacionales significativos, incluyendo la resistencia al cambio por parte de los profesionales sanitarios, la necesidad de adaptación a nuevas herramientas digitales y la transformación de procesos asistenciales tradicionales. Para abordar estos desafíos, se ha establecido un plan de gestión del cambio con estrategias diseñadas para minimizar barreras, potenciar la aceptación del nuevo modelo y garantizar una transición efectiva. Una de las metodologías utilizadas es el modelo ADKAR, que se centra en 5 etapas clave –por sus siglas en inglés: awareness (consciencia), desire (deseo), knowledge (conocimiento), ability (habilidad), reinforcement (reforzamiento)–, para guiar a las personas a través de la transición y superar la resistencia al cambio⁽³⁾.

Este estudio analiza los resultados del proceso de gestión del cambio, evaluando su impacto y proponiendo mejoras para futuras implementaciones. El éxito de cualquier transformación en el ámbito sanitario depende no solo de la solidez del nuevo modelo asistencial, sino también de la capacidad de los profesionales para adaptarse a los cambios y asumirlos como parte de su práctica diaria. La resistencia al cambio es un fenómeno común en los procesos de innovación, especialmente en el entorno sanitario, donde cualquier modificación en los protocolos asistenciales puede generar incertidumbre y reticencia por parte de los profesionales de la salud.

Para garantizar una transición efectiva hacia el nuevo modelo asistencial, se diseñó un plan de gestión del cambio estructurado.

Este plan no solo incluye estrategias de formación, sino también acciones de acompañamiento y apoyo a los profesionales, asegurando que cada miembro del equipo asistencial disponga de los recursos necesarios para adaptarse con éxito a la nueva realidad.

El proceso de digitalización y modernización del modelo asistencial es un paso imprescindible para garantizar la sostenibilidad y la eficiencia del sistema sanitario. No obstante, su éxito depende en gran medida de la capacidad de adaptación de los profesionales sanitarios, la solidez de la infraestructura tecnológica y de la implementación de estrategias de gestión del cambio bien estructuradas. 

El objetivo principal de este estudio es resaltar la importancia de una gestión eficaz y eficiente en la transición hacia un nuevo modelo asistencial híbrido, con el fin de minimizar las resistencias y potenciar su aceptación y el compromiso entre el personal, y así garantizar una correcta implementación del modelo.

Se plantearon como objetivos secundarios:

• Dar a conocer las principales herramientas y acciones realizadas para la gestión del cambio que han ayudado a que finalmente se alcance un compromiso común.
• Reforzar las generalidades esenciales del plan de formación, el plan de comunicación y el plan de motivación diseñados para conseguir la gestión del cambio.
• Poner en valor la importancia de la gestión del cambio en los líderes asistenciales de cada territorio, así como mantener una dinámica relacional con todos los agentes implicados para ilusionarlos y comprometerlos.
• Conocer los principales factores que contribuyeron a crear resistencias al cambio para el colectivo sanitario durante la implementación del modelo asistencial.

Material y métodos

Diseño del estudio

Se realizó un estudio descriptivo observacional retrospectivo y se analizaron los indicadores de las acciones implementadas correspondientes al periodo de estudio, que fue desde septiembre de 2023 hasta junio de 2024.

Metodología: se diseñó un plan de gestión del cambio basado en el modelo ADKAR que incluía formación y un plan de comunicación sobre el nuevo modelo para una población objetivo de 2.033 empleados.

Estrategia de implementación de la gestión del cambio

Para gestionar el proyecto, se creó un equipo de trabajo multidisciplinario en la Dirección Médica compuesto por médico/a, enfermería y varios técnicos, un equipo que por su experiencia y sus conocimientos disponía de una visión global de toda la organización. El proyecto se gestionó mediante reuniones semanales en todas sus fases (diseño, implantación, seguimiento y cierre).

El equipo de gestión del cambio utilizó como base aspectos del modelo ADKAR. Además, se definieron los grupos de interés internos y, para cada uno de ellos y según el modelo ADKAR, se identificó cuál era el objetivo de la gestión del cambio, qué producto/herramienta era el más adecuado y qué canales de difusión eran necesarios (Tabla 1).

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Tabla 1. Ejemplo de la descripción de los grupos de interés internos y externos según el método ADKAR

A continuación, se implementó una matriz de priorización para clasificar las acciones en función de su impacto y urgencia, estableciéndose 7 fases de implementación y asignando recursos según la criticidad de cada intervención (Figura 1).

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Figura 1. Niveles de priorización.

En función de esta matriz se establecieron unas herramientas para la gestión del cambio en el colectivo sanitario que utilizar de forma obligatoria, deseable y opcional dependiendo de las fases de implementación y sus objetivos, teniendo en cuenta la categorización de la prioridad del cambio (Tabla 2).

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Tabla 2. Relación de matriz de priorización y posibles acciones de gestión del cambio

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Tabla 2. Relación de matriz de priorización y posibles acciones de gestión del cambio (cont.)

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Tabla 2. Relación de matriz de priorización y posibles acciones de gestión del cambio (cont.)

Estrategia de comunicación y formación

Para garantizar una transición efectiva hacia el nuevo modelo asistencial, se diseñó una estrategia de comunicación y formación integral que permitiera a los profesionales sanitarios comprender, aceptar e incorporar los cambios en su práctica diaria. Se buscó no solo transmitir la información, sino también generar un sentido de pertenencia y motivación, siendo elementos clave para el éxito del proceso de cambio.

El plan de comunicación se desarrolló durante el periodo que fue del 1 de septiembre de 2023 hasta el 30 de junio de 2024. La comunicación desempeñó un papel fundamental en el nuevo modelo asistencial y se estructuró en dos niveles:

1. Campaña de comunicación generalista: dirigida a todos los empleados de la organización.
2. Campaña de comunicación interna: focalizada en el colectivo sanitario.

Para la primera, se recurrió a un enfoque cercano, dinámico y disruptivo, a través de vídeos de pocos minutos de duración, en los que miembros de la organización participaron como actores. Estos vídeos buscaban romper con la formalidad de las comunicaciones tradicionales, presentando de manera accesible y entretenida los principales cambios del modelo asistencial. La narrativa visual y el humor jugaron un papel clave en la difusión de los mensajes, logrando captar la atención del personal y generar mayor impacto en la adopción del cambio (Figura 2).

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Figura 2. Ejemplo de publicación de vídeo “Camera café”

En cuanto a la comunicación interna específica para el colectivo sanitario, se creó un espacio digital exclusivo llamado “Modelo Asistencial” dentro del portal el empleado. Este entorno virtual no solo funcionó como un repositorio de documentos y recursos, sino que también promovió la interacción y el aprendizaje colaborativo. A través de foros, publicaciones de noticias, tuits internos, podcasts y enlaces a guías de trabajo y procedimientos, los profesionales asistenciales pudieron mantenerse informados y compartir sus experiencias durante la implementación del nuevo modelo (Figura 3).

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Figura 3. Espacio Modelo Asistencial.

Adicionalmente, se implementó un sistema de newsletters bimensuales, que sirvieron para mantener un flujo constante de información y reforzar los mensajes clave surgidos durante ese periodo (Figura 4). Estas publicaciones se complementaron con reuniones telemáticas periódicas, donde los líderes del cambio resolvían dudas, compartían avances y promovían el intercambio de ideas entre los participantes.

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Figura 4. Ejemplo de newsletter de abril de 2024.

El plan de formación se llevó a cabo durante el periodo que fue del 15 de enero al 30 de junio de 2024. La formación del personal sanitario fue concebida como un pilar fundamental en la implantación del nuevo modelo. Más allá de una simple transmisión de conocimientos, se diseñó un proceso de aprendizaje dinámico, inmersivo y participativo, en el que los profesionales pudieran interiorizar los cambios de manera natural y progresiva. Para ello, se desarrolló un curso interactivo de 8 módulos sobre el nuevo modelo asistencial, en el que la gamificación se convirtió en la herramienta clave. A través de un entorno digital que simulaba un videojuego, los participantes fueron guiados por un avatar virtual que los acompañó en el proceso de aprendizaje. Cada módulo representaba un reto en el que debían superar distintas barreras simbólicas, como la de derribar muros que representaban resistencias al cambio, o desbloquear niveles mediante preguntas test que simulaban el proceso de adaptación.

El diseño del curso combinó contenido teórico y casos prácticos, lo que permitió que los participantes asimilaran los conceptos de manera aplicada y contextualizada. Se promovió el aprendizaje autónomo y flexible, brindando la posibilidad de acceder a los módulos en distintos momentos y ritmos, adaptándose así a las exigencias del trabajo asistencial.

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Figura 5. Ejemplo de tres infografías.

Para reforzar la formación, se implementaron evaluaciones periódicas e infografías con el resumen del contenido, con el fin de consolidar la adopción de los conceptos (Figura 5). Además, se promovió la creación de comunidades de práctica donde los profesionales podían compartir sus experiencias y mejores estrategias para implementar los cambios en su labor diaria.

Resultados

• Se publicaron un total de 11 noticias con un promedio de 1.035 visitas.
• Se realizaron 7 vídeos “Camera café” con una media de 492 visualizaciones.
• Se elaboraron 8 newsletters dirigidas al colectivo asistencial a lo largo de todo el periodo de estudio.
• El 70% del colectivo asistencial participó en el curso de formación durante el periodo de estudio.
• Se incrementó el uso de la telemedicina, pasando de 69 a 648 visitas de telemedicina (total de 3.829 visitas de telemedicina) y también se incrementó el número de pacientes en tratamiento con telerrehabilitación (de 20 a 490) en los 10 meses de duración del proyecto (Figuras 6 y 7).
• El análisis de los indicadores mostró que el 75% de los procedimientos asociados al nuevo modelo híbrido se implementaron correctamente.

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Figura 6. Evolución del número de visitas de telemedicina (mes/año).

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Figura 7. Evolución del número de pacientes en telerrehabilitación (mes/año).

Discusión

Los resultados obtenidos reflejaron que la estrategia de gestión del cambio desempeñó un papel clave en la adopción del modelo asistencial híbrido. La participación del personal en las actividades formativas y comunicativas iniciales indicó una actitud positiva hacia la transformación del modelo asistencial y un interés en comprender sus implicaciones.

Si valoramos el impacto que tuvo la estrategia de gestión del cambio, podemos decir que el uso de herramientas innovadoras, como los vídeos interactivos y la formación gamificada, resultó ser una estrategia efectiva para fomentar el compromiso del personal sanitario. La incorporación de un espacio digital exclusivo dentro del portal del empleado permitió centralizar la información relevante, facilitando el acceso a materiales formativos y novedades relacionadas con la implementación del nuevo modelo asistencial.

No obstante, el seguimiento continuo reveló resistencias al cambio relacionadas principalmente con 3 factores:

1. Dificultad en la adaptación a herramientas tecnológicas: algunos empleados requirieron más tiempo de formación para familiarizarse con las nuevas herramientas digitales.
2. Carga asistencial y falta de tiempo: la falta de una planificación adecuada del tiempo laboral afectó a la participación en las actividades formativas, así como el alto volumen de visitas no programadas.
3. Falta de compromiso o resistencia individual: a pesar de los esfuerzos en comunicación y formación, a ciertos grupos del personal sanitario les ha sido más dificultoso cambiar acciones que realizaban en el modelo anterior, siendo más resistentes al cambio.

A pesar de estas barreras, el proceso de seguimiento y ajuste continuo permitió identificar áreas de mejora y reforzar las estrategias de apoyo, asegurando que el modelo asistencial se integrara de manera progresiva en la dinámica organizacional.

Así pues, para realizar este seguimiento y ajuste, se tomaron en cuenta factores clave que influyeron en la adopción del nuevo modelo:

• La dispersión geográfica de los centros asistenciales: lo que dificultó la formación presencial.
• El elevado número de empleados (2.033): lo que requirió diferentes para la difusión de información y formación.
• El periodo de implantación extendido a lo largo del tiempo, necesario para consolidar cambios y reforzar conocimientos.

Estos factores determinaron la capacidad de influencia de las acciones implementadas en la estrategia de gestión del cambio y, como consecuencia, tomó mayor importancia un enfoque adaptativo y progresivo del plan de gestión del cambio.

Dentro de los aspectos más positivos de la estrategia se identificaron:

• Campaña de comunicación y sensibilización interna dirigida a todos los empleados, garantizando que el 100% de la plantilla estuviese informada y comprometida.
• Creación de un entorno digital “Modelo Asistencial”, centralizando documentación, novedades y promoviendo la interacción entre empleados.
• Incorporación de vídeos en formato de pocos minutos, fomentando una dinámica relacional entre el personal y fortaleciendo los lazos entre equipos de trabajo.
• Implementación de acciones específicas por proyectos, como talleres, encuestas, sesiones formativas, reuniones de seguimiento y elaboración de paneles de indicadores.
• Desarrollo de una experiencia formativa gamificada, complementando el plan de comunicación, con el “Curso modelo asistencial: humanización, personalización e innovación”.

Estas acciones permitieron generar una mayor cohesión entre los equipos y facilitar la asimilación de los cambios dentro del modelo asistencial.

A pesar de las fortalezas mencionadas, la principal debilidad identificada fue la resistencia cultural al cambio. Aunque se realizaron esfuerzos en comunicación y formación, un porcentaje de los empleados no participó activamente en las actividades propuestas. Esto pudo deberse a:

• La necesidad de disponer de más tiempo para la formación en aspectos tecnológicos.
• Problemas en la planificación del tiempo laboral (agendas asistenciales).
• Falta de compromiso con la transformación organizativa.

Otro reto identificado fue intentar mantener el interés a lo largo del tiempo. La participación en actividades formativas específicas mostró una tendencia a la baja, lo que sugiere la necesidad de reforzar estrategias motivacionales y diversificar los formatos de aprendizaje.

Para mantener el impacto positivo de la transformación y fortalecer el modelo asistencial, el equipo de gestión del cambio continuó liderando hacia el futuro acciones de consolidación del conocimiento. Algunas de ellas fueron:

• Monitorización continua del número de visualizaciones de noticias, vídeos y contenido en el portal del empleado.
• Adaptación de los formatos formativos, incorporando estrategias más dinámicas e interactivas.
• Refuerzo de la comunicación interna, asegurando que los mensajes clave llegasen a todos los niveles de la organización.
• Acompañamiento a los colectivos más reticentes, proporcionándose apoyo adicional en el proceso de adopción del modelo asistencial.

Conclusiones

• La implementación de una estrategia estructurada de gestión del cambio es fundamental para la transición hacia el modelo asistencial híbrido.
• La creación de un equipo multidisciplinario ha permitido un enfoque integral, facilitando la adaptación del personal.
• La concienciación y el compromiso de los líderes sanitarios de la organización ha sido clave para impulsar la aceptación del cambio.
• La combinación de las herramientas innovadoras, como la gamificación y los vídeos interactivos, ha fomentado una mayor participación y compromiso.
• La evaluación de indicadores ha permitido ajustar estrategias en tiempo real, mejorando la efectividad del proceso de cambio.
• El aumento en el uso de la telemedicina y la telerrehabilitación ha evidenciado un impacto positivo del nuevo modelo en la práctica asistencial.

La implementación del modelo asistencial híbrido ha sido un avance significativo en la modernización de la asistencia sanitaria. A pesar de los desafíos encontrados, la estrategia de gestión del cambio ha demostrado ser efectiva en la transición hacia este nuevo enfoque.

La combinación de una comunicación efectiva, una formación gamificada y herramientas digitales ha permitido no solo una adopción más ágil del nuevo modelo, sino también una mayor implicación y compromiso por parte de los trabajadores. Esta estrategia no solo ha mermado las barreras al cambio, sino que también ha consolidado una cultura de aprendizaje continuo, siendo ello clave para el éxito de futuras innovaciones en el ámbito sanitario.

El éxito a largo plazo dependerá de la capacidad de adaptación de los profesionales, la continuidad de las estrategias de formación y comunicación, y la evaluación constante del impacto del cambio. Se recomienda seguir ajustando las metodologías empleadas, explorando nuevas herramientas para mejorar la participación y consolidar una cultura organizacional abierta a la innovación ajustándolo a las necesidades específicas de cada contexto organizativo.

Cualquiera de los elementos desarrollados en este plan de gestión del cambio se podría utilizar en un contexto distinto para la adaptación de las personas implicadas ante un nuevo proyecto/producto.